Estratégia de diversificação de negócios de 3m

3m estratégia de diversificação de negócios
3M: carteira de produtos impressionante e diversificação, mas veja em outro lugar para o potencial de pontapé.
Pode. 7, 2018 5:16 AM • mmm.
3M (NYSE: MMM) é uma das maiores empresas em torno de um limite de mercado de mais de US $ 61 bilhões. Os produtos da empresa abrangem o setor industrial para o transporte para os setores de saúde. Tem a diversidade que muitos investidores procuram em seus investimentos e portfólio de produtos que consistem em inúmeros produtos que comprovaram a estabilidade em todos os ciclos econômicos. Agora, no entanto, o estoque é bastante valorizado, pois todas as métricas sugerem que o estoque é bastante valorizado. Abaixo está uma análise aprofundada das métricas de avaliação e do gráfico de ações.
Avaliação: as métricas de avaliação de 5 anos que seguem 3M sugerem que o estoque é bastante valorizado, pois todas as métricas estão próximas das suas respectivas médias de 5 anos. A relação P / B atual da 3M é de 3,7 e a média foi de 4,2 nos últimos 5 anos com uma alta de 6,1 e baixa de 2,9. A relação P / S atual da 3M é 2,1 e a média foi de 2,2 nos últimos 5 anos com uma alta de 2,8 e baixa de 1,4. A relação P / E atual da 3M é 14,6 e tem uma média de 14,8 nos últimos 5 anos com uma alta de 18,5 e baixa de 11,7.
Alvo de preço: o objetivo do preço do consenso para os analistas que seguem 3M é de US $ 96. Isso é positivo de 8% do preço das ações de hoje de US $ 88,67 e sugere que o estoque seja avaliado de forma justa nesses níveis. Isso também sugere que o estoque tenha uma vantagem limitada e deve ser evitado no preço atual.
Avaliação antecipada: 3M atualmente está negociando em cerca de US $ 89 por ação, com analistas esperando o EPS de US $ 7,02 no próximo ano, um aumento de ganhos de 10% aa, para um índice P / E direto de 12,6. Examinar outros conglomerados de capital aberto nos dará uma idéia melhor da avaliação relativa do estoque. A United Technologies (NYSE: UTX) está atualmente negociando cerca de US $ 79 por ação, com analistas esperando o EPS de US $ 6,73 no próximo ano, um aumento de lucro de 22% aa, para uma relação P / E direta de 11,8. Danaher (NYSE: DHR) atualmente está negociando em cerca de US $ 54 por ação, com analistas esperando o EPS de US $ 3,71 no próximo ano, um aumento de 12% aa, para um índice de P / E direto de 14,4. A Illinois Tool Works (NYSE: ITW) atualmente está negociando cerca de US $ 56 por ação, com analistas esperando o EPS de US $ 4,71 no próximo ano, um aumento de ganhos de 11% aa, para uma relação P / E direta de 12. O forward médio P / E dos concorrentes da 3M é 12,7, o que sugere que a 3M é bastante valorizada em relação aos seus concorrentes negociados publicamente.
Estimativas de ganhos: 3M superou as estimativas de EPS 2 vezes nos últimos 4 trimestres. Os números de EPS da empresa chegaram entre -9 centavos e 14 centavos de estimativas de consenso ou cerca de -5,6% a 9,4% de estimativas de analistas. Os ganhos da empresa foram relativamente próximos das estimativas de consenso, o que sugere que os analistas são bons em projetar os resultados da empresa e compartilhar a vantagem de ganhos, as surpresas serão limitadas.
Preço Ação: 3M caiu 7,6% ao longo do ano passado, apresentando desempenho inferior ao S & amp; P 500, que cresceu 4,7%. Olhando para os técnicos, o estoque está atualmente acima da média móvel de 50 dias, que fica em US $ 87,98 e acima da média móvel de 200 dias, que fica em US $ 82,40.
Divulgação: Não tenho cargos em nenhum estoque mencionado e não há planos para iniciar qualquer cargo nas próximas 72 horas.
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Quatro segredos para as estratégias de desenvolvimento de negócios da 3M.
A 3M tem sido um líder de grandes estatísticas de desenvolvimento de negócios, e suas atividades recentes apenas reforçaram o quão altamente eu penso nessa empresa. As pessoas que criticam essa empresa por serem muito conservadoras não entendem o quão agressivo elas realmente são.
O 3M é lucrativo, ano após ano. Eles fizeram US $ 29,6 bilhões em vendas em 2018. Eles são globais e constantemente buscam inovação.
Então, por que as pessoas são tão críticas contra eles? Os investidores temem que eles sejam outros Kodak em construção? Ou, as pessoas só querem algo sexy como um algoritmo secreto ou uma cultura de hoodie?
Eu não sei, e para ser sincero, eu não ligo. Se você está procurando uma empresa industrial inovadora, eu desafio você a encontrar alguém que se compare com 3M.
E o que é tão incrível quanto ao seu segredo para o sucesso não é segredo. É o que eles estão fazendo consistentemente, ano após ano. Aqui estão quatro estratégias de desenvolvimento comercial não tão seguras que saltam para mim e como a 3M as coloca no trabalho.
Certifique-se de que eles estão abertos a coisas novas. Em uma conferência de imprensa recente, o CEO ex-presidente George Buckley observou que a porcentagem das vendas da 3M geradas por produtos com menos de 5 anos de idade era de 21%. Agora é 32 por cento. "A inovação é inquestionavelmente voltada às 3M", disse ele. A inovação é fácil quando você está no modo de inicialização. Mas quando você é uma grande empresa, é preciso disciplina e um foco estratégico. 3M conseguiu. Eles são globais, e não estamos falando apenas de mercados. Olhe para as pessoas que trabalham às 3M. O novo CEO, Inge G. Thulin, é da Suécia e viaja "70% do tempo". 80% dos executivos da empresa nasceram fora dos EUA. No entanto, com todo o talento estrangeiro, seu foco não é apenas sobre pessoas que vêm do exterior. "Não é sempre importante ter nascido em uma certa parte do mundo para entender o negócio lá." Eles são globais, e não estamos falando apenas de talento. Sim, eles têm pessoal de todo o lado, mas mais importante, eles estão investindo em mercados por toda parte. Aproximadamente dois terços dos lucros da empresa vêm do exterior. Essa é uma figura surpreendente, mas também é uma declaração sobre a realidade do nosso mundo: se você não está pensando globalmente em alguma capacidade, está perdendo uma grande oportunidade. Eles se movem rapidamente através de M & amp; As. 3M recentemente anunciou uma incursão no desenvolvimento de equipamentos de combustível para gás natural, obviamente, não é uma área de conhecimento central. Quando eles vêem inovação ou oportunidade, eles a seguem agressivamente com um M & amp; A. Recentemente, George Buckley aumentou seu modelo de desenvolvimento de aquisição de 3 a 4 por cento das receitas.
Por que eu bati o tambor cerca de 3M? Eu não sou um corretor de ações, embora existam bastante na comunidade de investimentos que gostam dessa empresa.
Não, eu gosto de 3M porque seu segredo para permanecer na liderança é que realmente não há nenhum segredo. Só há vontade, determinação e foco.
Eu adoro analisar o melhor dos melhores. Você pode pensar em outras empresas comparáveis ​​às 3M a este respeito?

3M: COMPETÊNCIA BÁSICA CULTIVA.
INTRODUÇÃO.
A 3M Company, anteriormente Minnesota Mining and Manufacturing Company até 2002 [1], é uma multinacional multinacional com sede em Maplewood, Minnesota, EUA. Trata-se de milhares de diferentes produtos baseados em ciência. [2]
A 3M foi fundada em 1902 com a intenção de extrair um depósito mineral para abrasivos de moagem. A empresa logo começou a se concentrar na fabricação de lixa, e no início da década de 1920 eles inventaram a lixa impermeável. Em 1925, um assistente de laboratório chamado Richard G. Drew inventou a fita adesiva. [3]
Quando W. James McNerney assumiu o cargo de CEO em 2001, ele imediatamente estabeleceu uma agenda de examinar a estrutura organizacional da empresa. Por ter sido um estranho no escritório, ele podia ver as coisas em perspectivas que outros que haviam estado na empresa há muito tempo não podiam. Ele iniciou o programa de redução de custos Seis Sigma, decidiu pela 3M Accelerate que favoreceu melhor no desenvolvimento para uma rápida penetração no mercado e reformou a pesquisa e o desenvolvimento para se concentrarem mais. [4]
O 3M está atualmente organizado em seis unidades de negócios; Consumidor e Escritório, Display e Gráficos, Eletro e Comunicações, Cuidados de Saúde, Industrial e Transporte e Serviços de Segurança, Segurança e Proteção. [5] Esta diversidade é algo única no mercado global de hoje.
Peng descreve esse tipo de empresa que, como um conglomerado distante, porque busca uma diversificação não relacionada com o produto e uma diversificação geográfica extensiva, ou como um replicador multinacional, porque os produtos dos 3M estão relacionados nos departamentos de R e D. [ 6] A descrição certa provavelmente é encontrada em algum lugar intermediário.
Os produtos da empresa são vendidos através de vários canais de distribuição, inclusive diretamente para usuários e através de vários atacadistas, varejistas, comerciantes, distribuidores e revendedores em uma variedade de negócios em muitos países em todo o mundo. [7]
A 3M também é bastante especial, tendo apenas uma pequena porcentagem de sua força de trabalho não sendo nacionais locais. Dos mais de 75 mil funcionários em todo o mundo, menos de 300 não residem em seus países de origem. [8]
DEFINIÇÃO DA COMPETÊNCIA BÁSICA.
A competência fundamental do núcleo era a aplicação de revestimentos aos apoios. A 3M desde então ampliou esse conhecimento em vários mercados.
Sua força reside na solução e entrega de soluções para fabricantes de equipamentos originais e clientes de canais em massa. Sua tecnologia e capacidade de processo foram o núcleo de seu modelo de negócios exclusivo. Esta força incluiu tecnologias como adesivos, ciência dos materiais, gerenciamento de luz, replicação micro e materiais não tecidos e sua capacidade não só para desenvolver produtos únicos, mas também para fabricá-los de forma eficiente e consistente em todo o mundo. Ao compartilhar tecnologias, fabricação, operações, marcas e outros recursos em seus negócios, aumentou a velocidade e a eficiência. A amplitude das tecnologias da 3M, juntamente com a sua capacidade de combiná-los para criar um fluxo constante de produtos é o que o tornou único.
A força da 3M ao longo dos anos tem sido sua cultura de inovação. As suas inúmeras instalações de pesquisa e o enorme orçamento de pesquisa e desenvolvimento combinados com sua capacidade de fabricar esses produtos inovadores de forma eficiente e consistente em uma base global, ao longo dos anos, levaram a milhares de acessos comerciais, como Post-it Notes, Scotch-Brite e Scotch. 3M realmente usaram seu tamanho de forma eficiente com um incrível compartilhamento de tecnologia intersegment através dos diferentes segmentos e mercados. A diversidade entre indústrias e regiões também permitiu que a empresa se protegesse contra as flutuações da demanda em segmentos e regiões da indústria.
Você poderia dizer que a 3M ao longo dos anos usou uma estratégia de inovação empresarial. Uma estratégia de inovação é uma estratégia especializada de estratégia de diferenciação. Permite uma base potencialmente mais sustentável para vantagem competitiva. As empresas primeiro a introduzir novos produtos provavelmente ganharão lucros monopolistas. A inovação deve ser considerada amplamente. Não só as inovações tecnológicas inovadoras. Uma nova maneira de fazer negócios, reproduzir produtos existentes, mas combiná-los para criar algum produto inovador, também são inovações. [9]
DEFINIÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA.
Durante a Segunda Guerra Mundial, o 3M cresceu ao encontrar e entender mercados que ninguém mais teve e fez um nicho para preencher esses mercados, em vez de se concentrar como muitos outros em fazer o fornecimento militar. Hoje, o slogan da 3M diz: soluções inovadoras e práticas de uma empresa de tecnologia diversificada. [10]. Isso dá uma compreensão de como a empresa se vê.
Hoje, a vantagem competitiva existe principalmente para a 3M e seus produtos, e sua força reside como diz o slogan, nas soluções. Mas é possível questionar a vantagem e discutir se há áreas em que a empresa deve se concentrar, e áreas onde elas devem ter uma visão geral da produção?
Em primeiro lugar, é claro que a estratégia da 3M de encontrar as necessidades dos clientes e fazer produtos novos para diferentes áreas, bem como desenvolver produtos existentes em novos mercados, deu uma vantagem contra seus concorrentes. Esta ampla gama de desenvolvimento de produtos, mercados e disseminação de riscos dá à empresa um bom processo de inovação que pode ser explicado através do Peng.
Peng descreve a inovação através de três segmentos. O primeiro é a introdução do produto ou do serviço, onde os "lucros de monopólio" são os mais desejados. De acordo com o texto, é uma tradição para a 3M apenas manter os mercados onde eles podem definir seu próprio preço, ou se isso não for possível, para trás (FOTNOT p.2). Isso combinado com o interesse da 3M em encontrar novas necessidades de clientes e novos mercados através de interfaces com clientes deu à 3M uma boa compreensão do que realmente é necessário e quais os mercados para interagir.
Em segundo lugar, Peng descreve a importância da divulgação global de um produto e venda. Aqui também estão as interfaces de clientes do 3M e também a capacidade de encontrar soluções para novos mercados com produtos existentes, algo que pode ser conectado à relação de um alto grau de inovação e uma rentabilidade superior.
Em terceiro lugar, o lado empresarial da empresa é vantajoso para a inovação e o fato de a 3M ter seis grandes empresas, tudo em posição global líder [11] também conta sobre a inovação e empreendedorismo da empresa. No entanto, pode-se questionar o quão preciso é o conhecimento do mercado da 3M e o conhecimento do que os clientes realmente precisam é, com mais de 50 000 produtos diferentes. [12]
Isso nos dá o motivo de discutir sua situação usando uma teoria inventada por Porter [13], que diz que existem duas maneiras de obter vantagem competitiva. Um com base no custo e outro na diferenciação de produtos.
Se a empresa escolher o caminho do líder de custos, eles devem procurar obter o menor custo em uma indústria e, no entanto, alcançar um grau de paridade com seus concorrentes em termos de diferenciação de produtos, ou sua vantagem - como uma reflexão na margem de preço / custo - pode ser reduzido. Por outro lado, uma empresa que obtém vantagem competitiva através da diferenciação de produtos, por meio da qual oferece algo que é avaliado pelo cliente, mas também é única, deve alcançar algo como paridade com seus concorrentes em termos de custo ou sua vantagem pode ser corroída.
IDENTIFICANDO FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS.
Existem dois tipos de fatores ambientais que influenciam uma empresa. Primeiro, existem os fatores internos. Em segundo lugar, existem os fatores externos. Os externos são fatores que estão fora do controle da empresa, mas podem ter implicações para a lucratividade e gestão da empresa. Essencialmente, a empresa deve considerar ações de outros atores nas áreas de tecnologia, economia, cultura e política.
Começando com a perspectiva tecnológica, o que torna a 3M única é que, embora seja uma empresa de fabricação, o foco principal é a inovação em uma ampla variedade de setores. Outra indústria que compartilha essas características é a indústria farmacêutica (a qual a 3M também estava competindo, mas desde então vendeu a divisão [14]).
A principal diferença é que muitos canais de receita para empresas farmacêuticas são regulados pelo governo. Os governos geralmente subsidiam a compra de drogas para seus cidadãos. [15] Para 3M, isso não é possível porque seus produtos não são percebidos com a mesma utilidade pública.
Continuando com a analogia, Piachaud escreve que, além da eficiência, qualidade e flexibilidade, as empresas farmacêuticas também são obrigadas a reduzir custos, melhorar os padrões de qualidade, encurtar os tempos de desenvolvimento de produtos e introduzir produtos inovadores que o valor dos clientes. [16] Isso também é válido para 3M. Piachaud continua pensando se as empresas têm a capacidade de convencer os clientes a pagar preços premium para cobrir os custos de produção, bem como fornecer retornos satisfatórios para o desenvolvimento futuro de drogas indiferenciadas adicionais.
Uma das principais características da indústria farmacêutica é a importância das patentes para proteger os avanços feitos pelos departamentos de R & D, pois este é o principal motivo de lucratividade [17]. A manutenção de patentes pode ser um empreendimento dispendioso conforme descrito por Piachaud, e um julgamento deve ser feito no local onde o ciclo de vida do produto é o produto específico. 3M acelerar também significa que a empresa não irá seguir esses tipos de produtos.
A perda de patentes significa que os rótulos privados genéricos podem replicar e superar 3M. Como Peng menciona, as patentes não só são mantidas para ganhar valor econômico, mas também uma vantagem competitiva. Em vez de ter que pagar aos outros para usar suas patentes, ou seja, pagar por licenciamento, outros podem pagar 3 milhões em vez disso. O crescimento em rótulos privados foi uma ameaça importante quando o Data-monitor apresentou uma análise SWOT de 3M em 2006. As outras duas ameaças principais consistiram em preços mais altos do petróleo e flutuações cambiais. [18] Estes são fatores econômicos.
Muitos dos produtos do portfólio da 3M são baseados em petróleo, e um alto preço do petróleo aumenta o custo de fabricação, bem como o custo do transporte. O preço do petróleo subiu de cerca de US $ 25 por barril em torno dos ataques terroristas de 2001 nos Estados Unidos [19], até um máximo de US $ 147 em julho de 2008. Já caiu para o intervalo de 40-50 dólares. [20] Como Steve Austin do petróleo-preço explica, a volatilidade do preço do petróleo continuará, já que o atual preço relativamente baixo apenas reflete a desaceleração da economia mundial.
O preço do petróleo não afetou tanto a economia européia quanto os Estados Unidos, o dólar americano experimentou uma queda simultânea em relação à moeda única européia (euro). Em 11 de setembro de 2001, o dólar foi negociado em € 1,11 contra o euro, cifra que caiu para € 0,63 ou quase uma perda de valor de 50%. [21]
As taxas de câmbio flutuantes, bem como os preços do petróleo, criam uma incerteza nos custos de produção e configurações de preços quando se trata de um ambiente internacional. Para contrariar essas incertezas, uma empresa pode optar por colocar a produção perto do cliente final para reduzir o impacto desses fatores.
Como sempre, negociar em um ambiente internacional exige considerar os impactos culturais de negociar em diferentes mercados. Conforme mencionado acima, o 3M é bastante exclusivo desta forma, tendo apenas uma pequena porcentagem de sua força de trabalho não sendo nacionais locais.
Para definir a cultura, nos referimos a uma citação do professor holandês Geert Hofstede, contada por Peng. A cultura é "a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro". [22] Hofstede elabora cinco dimensões da cultura; distância de poder, individualismo, masculinidade, evitação de incerteza e orientação a longo prazo. O desafio enfrentado pela 3M é adaptar sua estratégia de negócios a todas essas dimensões, independentemente do mercado.
A 3M é uma empresa americana, mas funciona globalmente. Isso deve dar uma excelente perspectiva da sede da empresa em diferentes aspectos culturais, desde que isso não signifique uma sobrecarga de informações [23]. Mas a porcentagem relativamente pequena de funcionários que não trabalham em seu país de origem pode ser uma espada de dois gumes. Ter uma interferência limitada de culturas estrangeiras pode aumentar a sensação de "nós". Mas também pode significar que o conhecimento transcultural não é dado. Esses 300 funcionários desempenham um papel fundamental na criação de uma rede de entendimento entre os diferentes ramos 3M, e precisam ser devidamente educados e têm a capacidade de educar.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA DE AQUISIÇÃO.
Mais de dois terços das ofertas de fusão não conseguem criar valor para os acionistas no curto e médio prazo, pois os recursos humanos tendem a reagir negativamente à aquisição (Ravenscraft & Scherer, 1989) [24], porém os efeitos disfuncionais de tal reação variam entre diferentes M & amp; A (Larsson, Brousseau, Driver, & Sweet, 2002) [25] e às vezes pode não ser apropriado consolidar completamente a empresa adquirida na organização adquirente, pois podem perder habilidades importantes e únicas. [26]
Em outras palavras, para criar valor para os acionistas e superar a barreira da integração pós-fusão, a administração deve ter treinamento e abordagem diferentes dependendo de quais foram os arquétipos estratégicos da M e A.
A estratégia central da 3M foi focada no desenvolvimento e crescimento do mercado existente, usando sua proeza tecnológica para inventar tecnologia de substituição natural e decidiu que a maioria das aquisições refletiria e apoiava este plano e adjacências.
No entanto, por determinação para agregar valor ao portfólio da 3M, a 3M passou por 16 aquisições verticais e horizontais usando 4 arquétipos estratégicos, primeiro para adquirir novas habilidades, em segundo lugar o roll-up do mercado, a terceira consolidando a indústria madura e, finalmente, a aquisição de transformação de tipo mais alongado , no entanto, para superar os problemas de integração pós-fusão, eles decidiram comprar pequenas empresas, não só porque Marcus A. [27] tinha sentido que as pequenas compras eram mais propensas a ser bem sucedidas, mas também como as empresas receberiam mais aprovação de mercado quando se fundem em sua própria indústria ou em uma indústria relacionada próxima. [28]
A aprovação do mercado é um fator importante no sucesso da M e A, pois as sinergias de receita são difíceis de estimar eo sucesso da fusão não é apenas sobre o fato de uma empresa poder fazer melhor após a fusão em termos de volume e preço, mas também sobre como os clientes e os concorrentes reagirão. No entanto, como M e amp; A normalmente alteram a natureza dos adquirentes e da organização adquirida, o aprendizado formal pós-transação é o primeiro passo para um melhor desempenho e, dependendo do tamanho da organização e dos seus arquétipos, o requisito para o processo de integração pós-fusão é diferente. [29]
No entanto, como regra geral, sempre há necessidade de um bom vínculo de comunicação entre as duas empresas e não deve ser apenas entre a equipe de gerenciamento, mas também deve envolver todas as partes interessadas que permitem uma integração cultural gradual e ativa, particularmente no caso de 3M que possui uma cultura corporativa incomum. Como é preciso tempo para que as pessoas adotem a nova cultura e compreendam por que deveriam fazer as coisas de uma maneira nova, é muito importante que os gerentes pensem em várias maneiras de desenvolver um ambiente que possa ajudar ambas as organizações a compartilhar seus conhecimentos. Caso contrário, a empresa pode perder alguns dos seus maiores ativos, em particular se adquiriram a nova empresa por suas habilidades.
Mas, como regra geral, é muito mais fácil controlar o processo de integração quando o tamanho de M & amp; A é pequeno. [30] Como sabemos, a gestão do fator humano é o fator mais importante de uma estratégia de integração pós-fusão bem-sucedida (Kimberly & Quinn, 1984) [31], conseqüentemente, a cultura desempenha um papel importante quando se trata de integração, sistema e integração de processos, integração de operações, integração de produtos e mercado, integração financeira, integração de pessoas e integração de planos de crescimento (Lubatkin & Lane 1996) [32].
À medida que a cultura se refere a um conjunto de valores e normas mantidos por instituições que, por meio de um processo de socialização, os membros da instituição aprendem a atuar em conformidade (Hofstede G. 1997) [33] seria mais fácil para uma pequena empresa ajustar-se para O ajuste estratégico e organizacional na poderosa cultura corporativa incomum do 3M. Como é sabido que as culturas incompatíveis tendem a ser as principais causas de M & amp; As failure (Evans & amp; Mendenhall, 2004) [34].
VIAGENS PARA A 3M.
Quanto a qualquer empresa, o melhor caminho a seguir é explorar forças (S) e oportunidades (O), contra-ameaças (T) e gerenciar fraquezas (W). Para 3M, uma análise SWOT foi conduzida pelo Data-monitor em 2006 e apresentada por Verima no caso em que este trabalho se baseia. Concluiu que os principais pontos fortes da 3M consistem em uma forte capacidade R & amp; D, um portfólio de negócios diversificado e um negócio industrial robusto. Suas oportunidades consistiram em uma crescente demanda por monitores de cristais líquidos (LCD's), aquisição de marcas e expansão internacional.
As principais fraquezas foram consideradas como seu fraco segmento de cuidados pessoais e baixas margens nos Estados Unidos. As ameaças emergentes foram um crescimento na rotulagem privada, preços mais elevados do petróleo e flutuações cambiais, conforme mencionado anteriormente.
Concluímos também que a principal vantagem competitiva da 3M é o seu portfólio tecnológico diversificado, mas também identificou os riscos da diversificação excessiva, e vemos que a competência central da 3M é a cultura da inovação, não só relacionada aos avanços tecnológicos, mas também na busca O cliente precisa e se adapta a eles.
Avaliar esses recursos da empresa usando o framework VRIO pode nos dar uma idéia sobre as etapas a serem tomadas para capitalizar.
Valor: Peng argumenta [35] que a diversificação só pode criar valor sob certas condições. Mesmo as empresas em excesso de diversificação podem fazê-lo, porque essa diversificação não só espalha risco, mas dá uma vantagem competitiva. O 3M sempre foi um primeiro motor e sua capacidade de atuar em diferentes mercados ao mesmo tempo pode descartar qualquer concorrente. Conforme indicado na análise SWOT, a expansão internacional é uma oportunidade para combater ameaças em outros mercados.
Raridade / Imitabilidade: Peng menciona [36] o caso do fabricante chinês de computadores Lenovo que adquire o negócio de computadores pessoais da IBM, sem realmente ter a competência para gerenciá-lo melhor. A solução estava trazendo altos executivos americanos. Para 3M, a competência central de inovação e diversidade em seu departamento de R & amp; D dá à empresa uma característica única. A estratégia de aquisição bem sucedida da 3M permitiu conquistar competências inovadoras em uma ampla gama de áreas. A colheita dessas capacidades em larga escala dá à 3M uma vantagem que é difícil de seguir para os concorrentes.
Organização: esta é a questão crucial. Na sua estrutura organizacional atual, não está claro como a transferência de conhecimento entre diferentes unidades de negócios é conduzida. A questão-chave é se o conselho de administração controla estrategicamente ou meramente o controle financeiro sobre a empresa. Peng argumenta [37] que a maneira de organizar um conglomerado, como estabelecemos 3M para ser, é reduzindo-o ao controle financeiro. Isso é para evitar uma sobrecarga de informações.
Mas a questão que precisa ser feita é como a cultura inovadora da 3M pode se beneficiar das adjacências tecnológicas de seus produtos, bem como de seus vendedores. A 3M está atualmente organizada em seis unidades de negócios, com instalações de pesquisa localizadas em St. Paul, Minnesota, EUA. [38] Não está claro se estes são um ramo próprio ou se as diferentes unidades têm sua própria participação nessas instalações.
Nossa recomendação é que a R & amp; D se torna uma unidade separada da qual todas as outras unidades de negócios podem se beneficiar. Os vendedores e outros funcionários que trabalham em cada unidade de negócios continuarão a descobrir as necessidades dos clientes e contribuir com uma fonte comum de conhecimento. Para que esse conhecimento seja transferível, os aspectos culturais devem ser levados em consideração. Portanto, também recomendamos que as atividades de R & D se tornem mais geograficamente diversas para se adaptar às condições locais.
O risco que pode ser visto ao tomar esse tipo de medida é perder a cultura inovadora. Consideramos que isso é uma afirmação falsa. Acreditamos que uma estrutura organizacional alterada beneficiará a identidade corporativa, pois todas as unidades contribuem para o bem do conhecimento.
A necessidade de uma maior diversificação geográfica é destacada pelo fato de que 63 por cento das vendas agora são de fora dos Estados Unidos, um valor que deverá aumentar, com 30 por cento das vendas provenientes de mercados emergentes, um número aumentando com 20 por cento ao ano . [39] Um esforço contínuo para capitalizar esses mercados é essencial. Esforços desse tipo incluem localizar as capacidades de fabricação lá, bem como medidas adaptativas de R & amp; D.
Verma, M., (2006), "3M: Cultivando a Competência Principal", ICFAI Business School, p. 1-12.
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3M estratégias de diversificação.
As organizações têm uma variedade de razões para diversificar seus negócios e muitas maneiras de diversificar e reduzir. Forneça uma explicação.
Revise os produtos oferecidos por 3M (3m / 3m /) e os mercados a que serve. Selecione uma ou mais empresas da 3M e comente suas estratégias de diversificação de negócios sobre o papel da diversificação de negócios no processo de planejamento estratégico.
Visão geral da solução.
A 3M é uma das empresas mais diversificadas do mundo. Produz milhares de produtos que são resultado da ciência e são vendidos nos quatro continentes. O 3M está atualmente organizado em seis unidades de negócios; Consumidor e Escritório, Display e Gráficos, Eletro e Comunicações, Cuidados de Saúde, Industrial e Transporte e Serviços de Segurança, Segurança e Proteção. Alguns de seus produtos comercialmente bem-sucedidos incluem Post-it Notes, Scotch-Brite.
Resumo da solução.
A solução inclui uma explicação detalhada dos motivos por que uma organização diversificaria seus negócios.
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3M’s Open Innovation.
Fred J. Palensky, chief technology officer at one of the world’s most innovative companies, explains how to foster the ongoing cross-pollination of ideas.
As part of Booz & Company’s annual study of the innovation strategies of the world’s highest-spending companies on R&D, the firm conducted a survey that asked senior innovation executives to vote for the world’s most innovative company. (See “The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning,” by Barry Jaruzelski and Kevin Dehoff, s+b , Winter 2018.) The third most frequently cited innovation leader was 3M, right behind Apple and Google. That came as no surprise, given 3M’s track record of developing smart, successful new products.
3M’s ability to keep churning out new innovations is very much dependent on the company’s long-standing commitment to open innovation, both internal and external. We recently spoke with Fred J. Palensky, 3M’s chief technology officer, who discussed the many ways his company creates and develops ideas through open innovation, and explained why its highly collaborative culture and innovation leadership are essential to the process.
S+B: Can you describe how 3M’s open innovation processes are organized?
PALENSKY: The reason 3M is what it is today — a company that has developed organically across consumer, electronic, transportation, industrial, safety, security and display, and electronic markets — is our shared, leveraged technology and innovation model. We assume that technologies and technological capabilities have no boundaries or barriers. Any product or manufacturing technology is available to any business in any industry in any geography around the world.
As the company’s senior technology executive, I’m responsible for the corporate research laboratories. I represent the entire technical community at 3M, which includes about 10,000 R&D people in 73 labs around the world. About 15 to 20 percent of those people work in corporate research, which is responsible for developing, transmitting, and supporting technologies throughout the company. I also head up the corporate technical operations committee, or CTOC, which ensures the development, health, sustainability, and transmission of 3M’s tech capabilities across all the businesses, geographies, and industries in which we operate.
We have 63 full-scale operating businesses in dozens of industries in more than 70 countries around the world. Each one of those businesses conducts its own research, while maintaining connections with all the other R&D operations throughout the company.
S+B: What enables the cross-pollination of ideas?
PALENSKY: We believe that no one business has everything it needs to conduct business in its marketplace without leveraging the rest of the company. So every single technical employee in the company has dual citizenship — they’re part of a particular business, lab, or country, and part of the 3M global technical community. We don’t restrict people from moving from one business to another, from one industry to another, or across country boundaries. Most of the people who run the businesses, the country offices, and the labs have been in five or six or 10 different parts of the company before. They’ve grown up inside the 3M culture. I myself have been at 3M for 34 years, and I’ve had 14 different jobs in five different industries and three different countries. I like to think of it as a movement of people and ideas that’s not mandated but officially endorsed.
S+B: 3M also has an active external open innovation program. Can you describe it?
PALENSKY: Our corporate labs are continually bringing in new employees and technologies from universities and other sources. And we collaborate closely with customers. We have 30 customer technology centers around the world, where our technical and marketing employees meet with customers and expose them to the full range of 3M technology platforms. We ask them what their technical issues, problems, and opportunities are, and whether any of 3M’s many different technologies can help them. The constant technical interaction is critical in creating new innovations.
S+B: Can you discuss a specific product that arose out of 3M’s open innovation process?
PALENSKY: Really, all of them. To take one example, we just introduced an entirely new kind of sandpaper — shaped, fine-grained, self-sharpening, structured abrasives. The mineral technology came from the abrasives division, some of the shape technology came from optical systems, coating technologies came from the tape division, and mathematical modeling and fracture analysis came from the corporate research center. Altogether, the abrasives division used seven different technologies to create the product, only two of which came from the division itself.
S+B: What role does culture play in sustaining open innovation at 3M?
PALENSKY: I think our success is driven much more by culture than it is by structure or organization. We’ve been practicing open innovation at 3M throughout our history. The company started out making sandpaper, and our salesmen sold our products to all kinds of people. When they visited auto-body shops, they watched workers struggle to paint fine lines and borders. So the salesmen went back to the office and talked about the problem. That was the beginning of our masking tape business. That’s the culture that has sustained us ever since.
But we also actively support that culture. All of our technical people at the corporate labs dedicate about 15 percent of their efforts toward programs, interactions, learning, and teaching in areas outside their particular responsibilities. In addition to the various programs we’re developing at the corporate labs, we are working on more than 300 joint programs with various divisions and businesses. So, in addition to their corporate responsibilities, everyone is also a member of a team that is working alongside division members in either technology transfer or new product development projects.
All of this creates a community of collaboration, and it ensures that everybody has some skin in the innovation game. And because our senior leaders have grown up in this culture, they continue to nurture and protect this highly collaborative, enterprising environment. Cultures are unique and extraordinarily difficult to duplicate. And it takes a real effort to sustain them.
Author Profiles:
Barry Jaruzelski is a partner with Booz & Company in Florham Park, N. J., and is the global leader of the firm’s innovation practice. He has spent more than 20 years working with high-tech and industrial clients on corporate and product strategy, product development efficiency and effectiveness, and the transformation of core innovation processes. Richard Holman is a principal with Booz & Company based in Florham Park, N. J. He is a leader of the firm’s global innovation practice, specializing in fields with highly engineered products, such as aerospace, industrial, and high tech. Edward Baker , former editor of CIO Insight magazine, is a contributing editor to strategy+business . This interview was originally published as part of “Casting a Wide Net: Building the Capabilities for Open Innovation,” by Jaruzelski and Holman, Ivey Business Journal , March/April 2018.
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